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Organizaciones ágiles

He empezado a escribir los posts del blog en inglés y parece que tiene un claro impacto en el número de visitas. Es cierto que mi inglés es muy malo, pero “Si no te sientes avergonzado por la primera versión de tu producto, has lanzado demasiado tarde”. 🙂     Y la única manera de mejorar, es probar, fallar y aprender (haciendo).

Escribí mi misión personal Esta misión personal viene de varios años de pensar en mí y en mis actos, pero esta fue la primera vez que decidí escribirla y publicarla. Para mí, es un punto de inflexión en mi carrera profesional y personal.

Actualización importante: estoy leyendo una versión más actualizada, ya que esta reseña es para una versión inicial con sólo 200 páginas y la versión actual que estoy leyendo ahora mismo contiene más de 500 páginas, así que tomadlo con pinzas.

El libro es muy interesante para conocer las diferentes implementaciones y los retos a los que se enfrentan los desarrolladores que implementan este tipo de software (estrategias de distribución de información, transacciones, replicación, etc.).

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¿Qué se necesita para crear los equipos independientes que hacen funcionar a las organizaciones ágiles? Estos equipos son las unidades organizativas a través de las cuales se realiza el trabajo ágil basado en proyectos. La típica empresa ágil tiene varios equipos de este tipo, la mayoría compuestos por un pequeño número de personas que tienen muchas o todas las habilidades que el equipo necesita para llevar a cabo su misión. (El director general de Amazon, Jeff Bezos, sostiene que un equipo es demasiado grande cuando necesita más de dos tartas de pizza para comer). Esta forma multidisciplinar de componer equipos tiene implicaciones para casi todas las funciones empresariales. Por ejemplo, la gestión de TI. En lugar de concentrar a los profesionales de la tecnología en un departamento central, las empresas ágiles integran a los diseñadores e ingenieros de software en equipos independientes, donde pueden trabajar continuamente en proyectos de gran valor.

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Aunque mucho depende de las acciones de los miembros individuales del equipo, los altos ejecutivos deben crear cuidadosamente el entorno en el que los equipos y sus gestores puedan prosperar. En pocas palabras, los altos ejecutivos deben alejar a la empresa -y a ellos mismos- de los anticuados comportamientos y estructuras de mando y control que no se adaptan al rápido mundo digital actual. Deben redoblar los esfuerzos para superar la inercia de los recursos y romper los silos, porque los equipos independientes no pueden superar estos retos burocráticos por sí solos. Deben dirigir a los equipos hacia las mejores oportunidades, armarlos con las mejores personas, darles las herramientas que necesitan para avanzar rápidamente y supervisar su trabajo con un toque ligero pero consistente. Estas ideas pueden parecer sencillas, pero son pasadas por alto por demasiados líderes que han crecido en organizaciones más tradicionales.

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Reconsiderando agile libro

G. Hernández, Á. Martínez, R. Jiménez, y F. Jiménez, “Scrum y Peopleware : elementos clave para la gestión en la construcción de software”, Iber. J. Inf. Syst. Technol., no. E19, pp. 265-277, 2019. Disponible en: https://search.proquest.com/openview/3f3e68e1956185242a4fe1252d9f481e/1?pq-origsite=gscholar&cbl=1006393

S. Yamada y R. Kii, “Software quality analysis for agile development”, en 2015 4th International Conference on Reliability, Infocom Technologies and Optimization (ICRITO) (Trends and Future Directions), Noida, 2015. pp. 1-5. https://doi.org/10.1109/ICRITO.2015.7359201

C. W. H. Davis, Agile Metrics in Action: Measuring and Enhancing the Performance of Agile Teams, 1a ed. Nueva York: Manning Publications Co, 2015. Disponible en: https://dl.acm.org/citation.cfm?id=2846423

P. Rodríguez, J. Markkula, M. Oivo, y K. Turula, “Survey on agile and lean usage in finnish software industry”, en Proceedings of the ACM-IEEE international symposium on Empirical software engineering and measurement – ESEM ’12, Lund-Sweden, 2012, pp. 139-148. https://doi.org/10.1145/2372251.2372275

Influencia de las metodologías ágiles en los grupos de procesos

La Programación Extrema (XP) es un marco de desarrollo de software ágil que tiene como objetivo producir un software de mayor calidad, y una mayor calidad de vida para el equipo de desarrollo. XP es el más específico de los marcos ágiles en cuanto a las prácticas de ingeniería adecuadas para el desarrollo de software.

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Debido a la especificidad de XP cuando se trata de su conjunto completo de prácticas de ingeniería de software, hay varias situaciones en las que es posible que no se quiera practicar completamente XP. El post When is XP Not Appropriate en el Wiki de C2 es probablemente un buen lugar para empezar a encontrar ejemplos en los que puede no querer usar XP.

El desarrollo de software es inherentemente un deporte de equipo que se basa en la comunicación para transferir el conocimiento de un miembro del equipo a todos los demás. XP subraya la importancia del tipo de comunicación adecuado: la discusión cara a cara con la ayuda de una pizarra blanca u otro mecanismo de dibujo.

Simplicidad significa “¿qué es lo más sencillo que va a funcionar?”. El objetivo es evitar el despilfarro y hacer sólo lo absolutamente necesario, como mantener el diseño del sistema lo más sencillo posible para que sea más fácil de mantener, soportar y revisar. La simplicidad también significa abordar sólo los requisitos que conoces; no intentes predecir el futuro.

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